怎样才能卓有成效？什么才是管理的关键？卓有成效的管理是一种职业，一种能力，它将正确的和可靠的运转功能引领到各种组织机构中，直接影响到每一个社会组织的效率、竞争力和大多数人的生活质量。弗雷德蒙德·马利克著章爱民译的《管理成就生活(原书第2版)(精)/欧洲管理经典》是写给那些希望做好管理的人、希望提升绩效的人、希望过上高品质的生活的人。不管处在什么职位，人人都要讲管理，出效率，过好生活。本书对所有人，尤其是对于企业中高层的管理者，以及当今越来越多的知识工作者．都具有极强的指导作用和极大的实用价值。

如今很多人都不得不应对管理工作。区别正确与错误以及好与坏的管理能力将决定每一个社会组织的效率、商业竞争力和大多数人的生活质量。弗雷德蒙德·马利克著章爱民译的《管理成就生活(原书第2版)(精)/欧洲管理经典》是一本非常有用的书，能够帮助你区别什么是正确的管理，什么是错误的管理，以及什么是好的管理，什么是差的管理。本书包含可以用于所有组织的管理知识和工具，提出了对各个职位的要求，同时提倡一种健康的工作方式：不管处在什么职位，人人都要讲管理，出效率，过好生活。

全新版序

前言

第一篇 职业精神

 第1章 理想的管理者—一个错误的问题

全能的天才—一块绊脚石

富有效能的普通人

个性毫无共同之处

重要的是行为方式，而不是个人特征

具有误导性的访谈

 第2章 错误理论、错误及误解

追求快乐的管理思路

领导和大人物理论

错误与误解

 第3章 管理是一种职业

宪法思维

职业精神是可以学习的

现代社会最重要的职业

最重要的大众职业

有效管理的要素

人人都可以接受良好的培训

第二篇 有效管理的原则

 第4章 导言

简约而不简单

仅适用于困难环境

并非与生俱来—必须学习

理想化与妥协

哪种管理者才是典范

 第5章 关注结果

显而易见的事实？

错误认识

不接受此原则怎么办

要快乐还是要结果

 第6章 为整体做贡献

关注职位还是贡献

要专才还是通才

培养整体思维

区分贡献与动机

注重贡献而非头衔

现代式组织的后果

 第7章 聚焦关键

取得成果的关键

没有道理的反对

应用范例

 第8章 利用优势

过分关注弱点

把优势和任务匹配起来

应该忽视弱点吗

不要试图改变个性

为什么会关注弱点

向伟人学习

如何识别优势

弱点的类型

卓越绩效的两个来源

 第9章 信任

创建坚实的管理环境

如何建立信任

 第10章 正面思考

关注机遇而不是问题

从激励到自我激励

正面思考：天生就有的还是后天获得的

摆脱依赖

做到最好

 第11章 总结：管理的质量

第三篇 有效管理的任务

 第12章 导言

 第13章 设定目标

拒绝系统官僚化

个人年度目标

总体方向

目标管理的基本规则

 第14章 组织

警惕“重组病”

没有所谓的“好组织”

组织的三个基本问题

“坏”组织的症状

 第15章 决策

假象与误解

决策过程

 第16章 监督

不可或缺的监督

信任是基础

如何监督

测评与判断

 第17章 人的发展与提升

重要的是人而非员工

具体的个人而非抽象的个人

经常被遗忘的其他方面

 第18章 补充：管理的所有其他任务

第四篇 有效管理的工具

 第19章 手段、设备或工具

 第20章 会议

减少会议次数—最好是不开会

成功的关键：会前准备和后续跟进

主持会议并非易事

会议的类型

会议不是社交活动

会议议题的类型

没有行动就没有议题

争取达成共识

有必要做会议记录吗

没有议程的会议

关键：执行和持续跟进

 第21章 报告

提升效能的一小步

清晰的语言、逻辑和准确性

坏习惯和无理要求

 第22章 工作设计与任务控制

工作设计中的六大错误

任务控制

 第23章 个人工作方法

发挥职能的乐趣

工作方法是个人的、个体化的

工作方法取决于基本条件和环境

定期评估和调整

工作方法的基本应用

管理未知事务

管理直属管理者和同事

 第24章 预算和预算编制

有效管理的最佳工具之一

把数据变成信息

特别提示

记录要清晰

 第25章 绩效评估

没有标准的评估标准

没有标准化的人物形象

更好的评估方法：一张白纸

最好的评估方法：实时评估

谨慎标准化适合于哪些情况

专家如何评估

拒绝接受评估怎么办

 第26章 系统的“垃圾处理”—更新系统

鲜为人知但至关重要

从概念到方法

产生战略效应的关键

提升个人效能的快速指南

无法清除怎么办

最后一条建议

 第27章 总结：对职业精神的真正检验

第五篇 管理系统：一个思考加行动的系统

 第28章 理解并应用正确的管理

正确实践与最佳实践

管理系统的系统性、内容及形式

组织的操作系统—巴比伦混乱的终结

 第29章 效能的标准模型：管理轮盘

运营任务与管理任务：风马牛不相及

管理总是相同的，但难度并非总是相同的

为什么管理轮盘不需要新轮辐

 第30章 如何产生自我调节和自我组织

把标准模型应用于人员管理

将标准模型应用于社会里的所有组织

效能和意义的体验

责任与伦理

结束语

术语表

参考文献

作者简介

我在大学时代也学过这些东西，而且由于前述原因，我也接受了它们——几乎接受了它们。为什么是‘‘几乎”呢?原因在于。我很幸运，甚至在上大学之前就与一些同事和员工一起工作过，算是拥有先占经验吧，而且我还吸收了很多老板的经验教训。他们是真正的管理者，不是在学术上纸上谈兵。我清楚公司的运作方式。这让我不会仅仅因为大学里传授过什么东西(而且往往是实践经验不足甚至是根本没有实践经验的教师传授的)，就盲目信之。某个理念看上去合情合理，而且在大学里传授或成为流行观点，但这些都不能证明它本身就是正确的。有关对管理者的要求这方面的表格和目录传递出了哪种思想呢?由此得出来的理想的管理者应该具备何种基本形象呢?这种形象就是全能的天才。说来也怪，已经在我们的头脑中根深蒂固的思想是：管理者，尤其是高层管理者，应该集昔日时代的将军、诺贝尔物理学奖获得者和电视节目主持人于一身。尽管可以把这种理想的管理者描绘出来，而且相关的描述确实也很多，但是，这种人在现实生活中是不存在的。这个基本错误，对合理的管理理论及实践构成了一个主要障碍。

以上评论导致学术界受到了一定程度的批评。从实质上看，学术界所做的事情是它应该做的：回答了有关理想的管理者应该具备何种特征和技能的问题。此外，这些回答是正确的，从科学的角度看是合理的：理想的管理者可能就是这些学术研究中所描绘的样子。答案并没有错，错的是问题本身。

不过，科学的一个使命就是用正确的问题来替换错误的问题。富有效能的普通人

我建议彻底放弃“理想的管理者”这个说法，因为它没有任何现实意义。即便我们现在出于讨论的目的，假设全能的天才确实存在，但从统计意义上讲，这类人的数量也不足以满足目前诸多管理职位的需要。

因此，不如换一个问题，不再问“谁是理想的管理者”，而是问“如何成为高效能的管理者”。这两个问题是截然不同的：第二个问题的出发点不是天才而是普通人，因为天才根本不够用。

所以，根据第二个问题，管理的根本问题不是：天才如何才能做出惊人的业绩?相反，在这个组织有序的社会里，根本问题应该是：如何让(足够多的)普通人做出不同凡响的业绩?不过，我在此提及的并不是人们经常说的追求卓越的品质。没有谁能长期实现巅峰表现(业绩)，就连高层管理者也做不到这一点。苛求管理者追求卓越是不现实的，也是不人道的。然而，在复杂的当今社会中，仅仅实现一般的业绩已经不够了，还需要在此基础上有所超越。这是当今存在的一个管理悖论，也是组织需要管理的一个原因。组织能够获得的只是普通人(至少在量上是足够的)，但全球范围的竞争所需要的是非同一般的业绩。

长期(甚至终身)实现卓越业绩的人都是些什么样的人呢?换言之，哪一类人是高效能的管理者?

P4-5

在本人的作品中，《管理成就生活》是最为重要的一本书。它讲的是，在跨国公司愈发复杂的组织环境下，人如何实现和提升效能。本书针对的是那种可以让个人不断超越自己、发挥潜能的效能。最重要的是，本书证明了可以通过学习来提高效能的道理，并且阐述了具体的提升办法。

本书解决了这样一个问题：如果人们希望自己像管理者和专家那样，在工作领域和日常生活两个方面都获得成功，那么他们需要具备何种知识和技能。本书讲述了，在各个组织层面、各种职位上管理自己和他人，你需要哪些东西，才能做出合适的表现，并借此过上有品质的生活。读完本书，令人备感惋惜的工作与生活相脱节的失衡现象将随之化解。

效能，意味着做正确的事，且用正确的方法做事。这就是正确而良好的管理的核心能力：将资源转化为结果并创造出价值的专业能力。

在当今世界，比起传统的经济参数，诸如知识、天赋、个人优势、创造力、创新和智力之类的因素变得更为重要；情感力量和承诺、社会责任以及以新方式进行思考和行动的勇气等因素同样如此。不过，这些因素(包括经济参数)就其本质而言，只不过是潜力罢了。需要通过有效实施(即正确得当的管理)来将它们转化成有意义的结果，以实现特定的目的。此外，人们时常谈及的“领导”尤其需要通过有效管理来实现：没有有效管理，即便是最优秀的领导，也无法取得成功。

自从本书于2000年首次出版以来，发生了哪些变化呢?我认为答案有两个：商业和社会几乎发生了天翻地覆的变化；此外，它们都是超过了大多数人想象的根本性变化。但即便如此，构成正确管理的精髓始终未变。

写作本书的初衷，正是为了应对这种根本性转变和管理所需要的调整。回溯至1997年，在撰写有关公司治理的书时，我已经在题为“21世纪巨变”一章中对初现端倪的社会转型进行了描绘和分析。本书第1版采用的副标题是“新时代的有效管理”，这绝非巧合。

即便是在当时，债务通缩已经上演，金融危机一触即发；(包括数字化在内的)科技革命已经拉开序幕；人口和生态方面的变化不可避免，政治动荡和社会不稳定已成必然之势。还可以清晰地看到的是，面对日趋复杂的环境，传统的管理和现有的组织越来越显得捉襟见肘、疲于应对。

从那以后，2l世纪巨变就一直在发生，而且以日益加快的速度影响生活中越来越多的方面；我们越来越清晰地看到，我们所面临的其实不仅仅是一个新时代：一个新世界正在崛起。

在这个新世界里，几乎一切都面目全非，但本书的所有理论基础无须做出更改。有效管理的基础不在于传统管理培训课程中的经济学和社会科学。当然，即便依然需要这些理论，但更重要的是三大复杂性科学理论——系统论、控制论和仿生学。自从我开始涉足第一批研究项目时，就把这些理论当作我提出的管理理论的理论基础了。与第1版问世时相比，这三大科学领域在近年来变得越来越重要。

正因为如此，我在本次新版中格外强调这一根本性转变为管理所带来的那些新的应用领域。首要的是，相互联系越来越紧密的系统的复杂性剧增，同时，全球性变化以及由此产生的社会、政治和经济方面的动荡也越来越严重。说起来，这意味着对旧世界所谓的“创造性破坏”和新世界诞生时的阵痛。要驾驭2l世纪巨变，几乎所有的社会组织都需要利用新的、创新型工具和高度复杂的管理系统。

处于这种新“组织职能”以及实现这一新职能所需的自我调节和自我组织核心位置的是高效的个人。我提出的控制管理系统为培养和表现出全部效能提供了支持。这些系统为正确思考和正确行动提供了工具，这些工具是为了实现这一目标而专门设定的。

我所提出的以及我在其他著作中所描绘的方法和工具有助于“效能人”(在我看来，对应于“经济人”)提升实力和智慧，这种提升是掌控各种复杂的新挑战所需要的。

复杂性如果得不到控制，将沦为错综复杂状态。同时，它为组织智商提供了原材料。释放这种智商并使之产生效能是管控重大变革的关键所在，是确保任何类型的组织具有适应能力和演化职能的关键所在。正因为全球相互关联的系统复杂性和革命性技术中蕴含着许多机会，所以本书提出了利用这些机会的具体方法。

本书关注的焦点首先是管理效能。多年来，涌现出了掌握复杂性的一整套普遍适用的社会技术——效能的社会方法论。我的观点是，比起数字化，这套技术的社会意义更大，甚至更具革命性。如果没有这种“效能技术”，一切都将无从谈起，比如，工业4．0将不可能真正实现。生命科学的革命也是如此，它是一定会发生的。

对于诸如循环经济、经济复苏、神经经济学和思考的冥想学派等趋势来说，情况同样如此。效能的社会方法论使得这些趋势的目标结果得以实现，并确保它们将在所有组织层面上变得高效。因此，很明显，旧的思考方式和传统的方法已经无法满足在当今世界实行有效管理的要求了。

之所以能获得机会开发并检验这些系统、方法和工具，并将它们付诸实践，我要向很多与我共事过的管理者表示诚挚的感谢，其中有些人和我在公司治理委员会或研究公司发展、战略领导及治理的合作项目中一起工作过数年甚至数十年。尤其要感谢我所有的朋友、合作者、同事和员工，他们对我们当前所提出的各种管理方案倾注了大量的原创力、热情和精力。还要真诚感谢德国坎普斯出版社(camDus Verlag)。最后，衷心感谢Tamara Bechter、Jutta Scherer和Annaliza Tsakona，她们为本书的修订提出了具有针对性的宝贵建议并给予了大力支持。

弗雷德蒙德·马利克(Fredmund Malik)

瑞士圣加仑大学(St．Gallen University)

2015年2月

欧洲管理学领域领先的分析师和专家。无论在理论领域还是在管理实践领域，他都是权威性的大师。

——彼得·德鲁克(Peter F．Drucker)

欧洲最有影响的商业思想家之一，他的课程吸引了国家最高层的CEO。

——《商业周刊》

事实上，管理不能奏效很多时候正是因为没有把一些管理的常识弄明白并且做出来，这些常识之所以有价值并不在于其本身，而是在于将其应用到从资源转化为价值的行动中，这正是马利克理论的价值所在。

——陈春花北京大学国家发展研究院BiMBA商学院院长