看不见的领导
有三个原因决定了领导是不可见的。
第一个原因，也是在工作出错时经常谈到的原因。即领导就像信任感一样，只有当它缺失时，人们才会意识到它。人们会说“这事儿应该由领导来做”，或者“那是老板的事”！如果组织中存在某个问题，就说这是由于“领导力不足”造成的。领导是看不见摸不着的，它就像是家务活儿一样，只有在什么事该做却未做的时候，别人才能感觉到它的重要性。
对于一些重要但一直不受人关注的事，只有当它不存在的时候，我们才能意识到其深刻的意义。因此，正如哲学家马丁·海德格尔（MartinHeidegger）所说，领导的存在性体现于它不存在时。它的表现方式就是不存在。我们在领导工作上花的时间越多，用于处理领导事物的时间似乎就越少。这就像是那些只有在对立事物面前才会显现的事物一样，这样的事物有很多。例如，当人类开发了太空航行后，我们发现的不是外太空，而是地球。此前，居住在地球上的人类并不了解我们的家园是什么样的，直到人类成功克服地球引力进入外太空后，才发现地球是在许多不适宜人类居住的星球海洋中存在的一个可以供人栖身的岛屿。
第二个原因，是因为没有一套现成的关于领导行为方式的规定。管理学不像医疗手术或者是工程作业，领导活动可遵循的知识及规律寥寥无几，我们甚至都没办法要求各界制订一套通用的领导要则。因此，每个人都可以参与有关领导这个话题的讨论，提出不同的意见。
第三个原因，领导是和社会接轨的，领导班子的建立要经由他人商议达成。领导者并不是通过个人的手段（例如，某人自己要求做领导，他“天生”具有威望、地位，或者是通过自我训练）赢得这一身份地位的，他是经由他人的委任成为领导的。也就是说，不论你所理解的领导是什么，必须获得他人的认可才行，否则的话这个观点就不成立。而他人是否认可你，取决于：
★他们到底可以观察些什么；
★在能观察的事物中，要实际观察对象的什么；
★由谁来观察谁；
★观察者和被观察者的关系是怎样的。
不同人的观察结果可能会有很大的差异。对于同一个行为，一个观察者可能将其视作积极的领导行为，而另一个人看来也许这是消极的，换成第三个人可能根本就看不到所察之物。如前文所说，领导是对你的行为的回应——是别人把你做的事称为领导。也许再换一个人来看，他会觉得你只是到处瞎跑、把事情搞乱而已。
在等级制度中，对领导的认可包括两个方面：来自“上级”的认可和来自“下级”的认可。“上级”和“下级”看到的东西可能并不一样，因此需要分情况讨论。我们首先来谈“上级”的观察。现实中，只有少数人是被证明具有卓越的领导才干的，而这些有才干、适合当领导的人没有一个会真的担任此职。出于某种不可知的原因他们总是被忽视，被转到其他岗位，他们不合路线，无论就其岗位还是把他作为专业人员来看，他们都不属于必不可缺的那类人。如果别人问你：“那你怎么就当上领导了？”也许你很想说是因为你的才干。但理智的回答很可能是：因为上级的任命！因为在企业中等级比你更高的领导者认为你有能力担当此任。这样做通常不怎么科学，也不太公平，甚至一点儿也不够“客观”——但是体制就是这么运行的。要选一个更好的替代方案根本不可能。领导认为领导是什么，它就是什么。
对于那些事业进取心很强的人势必很关心这两个问题：是谁在观察我？观察我的什么？
当“上级”说“从现在开始，你就是领导了”的时候，你就真的是领导了吗？从形式上看，的确如此。在管理技术的意义上说，你是“上级”，有了更高级的头衔和称谓，拥有奖惩下属的权利，往往随着职务的晋升薪水也会提高。人们对领导的首要理解往往是更有权的人。但即使一个人具有形式上的权力，这权力的来源依然是非常有限的。权力不是说你可以公然否认某个人，只有在极少数情况下才是如此。形式上的地位以及（相应的）权力其实在很多情况下还会受制于下属。醉心于权力会使下属失去工作的动力和积极性。如果往泥沼里扔石头，显然是不会引起涟漪的。同样地，带领一支死气沉沉的团队工作，必然很难取得成功。所以说，领导者如果想要有所作为，还有赖于下属的支持。
P15－17
一座具有时代意义的里程碑——印在书上的管理知识。
——德国在线媒体changeX
施普伦格是德国当代最具影响力的管理学思想家。
——德国汉堡晚报（HamburgerAbendblatt）
德国最佳经管类图书作家。
——德国商报（Handelsblatt）
哪些内容不是本书的主题
假若你在一家知名的购书网站输入“管理”一词并搜索相关书籍，猜猜看你将获得多少条搜索结果？是五千本书，还是五万本书？
结果有五十万余本。想象一下，你站在排列数米的书架前：架子上摆了五十万余本书籍，这是什么样的场景！既然有这么多管理类的书籍，那么想必这些书应该囊括了与管理这一话题有关的所有内容。因此有人会问：为什么我应该读这一本书，而不是别的书？我回答你的第一个理由是：因为本书舍弃了许多不必要的内容。
在此，我首先要向你介绍哪些内容不是本书的主题。在这本书里，我写的不是某种新型的领导风尚。许多作者着力于描述单个方面的领导工作，他们十分详尽地阐释了这些方面的内容，但却未能呈现一幅清晰的工作全景。许多书籍（这也包括我早期的作品）也讨论了相对来说比较抽象的价值观问题，以批判现存的领导结构，从而提出“应该怎么做”。在这本书里，我要写的既非轶事闲话，也不是卓越案例，更非“向某某学习”的说教。我在撰写本书时并未涉猎领导风格、个人特质以及成功领导这些方面的内容，亦不对领导（Fuhrung）和管理（Management）这两个概念进行严格区分。我之所以这样做，是因为多数管理者都要与同事发生相互作用，即领导下属；并且绝大多数领导者也会借助工具从事行政活动，即管理工作。倘若领导者不具备管理能力，就无法了解工作状况；倘若管理者不具备领导能力，就会在工作中迷失方向。同样地，我也不把领导方式根据“以员工为导向”和“以任务为导向”的标准划分类别，因为在实际工作中我们需要二者兼顾，不可能只选择某一种方式。
本书的主题是什么
要回答这个问题，请允许我先简短地介绍一下本人的个人经历。
为了研究领导工作的关键究竟是什么，我又一次走上了领导岗位。在某家市场遍及近80个国家、营业额约为210亿欧元的企业中，我做了三年半的企业领导。作为执行委员会的一员，我的任务是负责战略部署工作。我再度进入企业任职，是为了体会企业领导的日常工作，看看哪些事情毫无价值、哪些事情非常重要，识别哪些事情是必须要做的、哪些事情只是领导想做的。
在实际工作中，关于领导者做什么，我学到了很多。但对于他们不做什么，我学到的更多。他们认为有些事情不重要所以不做这些事，或者干脆只是由于不想做或不能做而将这些事情弃之不顾。这使我明白，要把精力放在关键事项上面。
与此同时，我越发清醒地认识到，领导者从不讨论根本任务，他们理所当然地认为：“我不需要关心这些事。我就是领导，因为老板觉得我能胜任领导的工作。”他们不觉得自己的行为与领导任务有什么关系，揣着一种“得过且过”的思想，在“管理现状”上保持不变。鲜有人会对他的工作进行深思。当领导们回想自己做的事情时，他们想的往往是“怎么做”（das WIE），想到的是诸如“合作的”、“对话的”或者是“转变的”这类形容词——而不是“做什么”（das WAS）。领导者做什么并不是任意而为的，他们做的事应该是那些能令人惊叹、让人有口皆碑的事。这绝不是个无关紧要的小问题。恰恰相反，我关注的正是被大多数领导者忽视了的盲点。如果说“领导”是某个问题的答案，那么这个问题是什么？
我是从下述情景出发，开始研究这个问题的：一组人出于某个目的而汇聚在一起，他们很快便选出了一个人作为领导。根据该团队的规模以及它将维持的时间长短，人们还制订好了领导结构。请思考：为什么要这样做？领导的“根源”是什么？为何要根据群体规模、组织存在的时间这类事实情况制订领导结构，而不是出于某个任意的目的？如果说领导是某个问题的答案，那么这个问题究竟是什么？
我认为，领导的工作是包罗万象的。在未来的几百年里，这种状况会一直保持不变。自从人类开始群居生活以来，就一直有领导存在。即使是在如今这个由网络和搜索引擎主导的新时代，也不能没有领导。恰恰相反，没有什么比强有力的领导思想和一位能够贯彻这一思想的领导者更令人期待的了。因此，我们可以谈谈“本源”（arche）这个概念。它是“考古学”（Arche-ologie）的雏形，意指考古研究的对象。我认为，即使是在这个矛盾重重的时代、在这个没有什么事情有最终理由的时代，人们依然不应放弃对领导“根源”的探索。
在这本书中，我将借助考古学的方法来研究领导的根源，并向读者提供一些实际运用的案例。诚然，在选择写作素材的时候我的决定受到了主观意向的影响。即便如此，这也绝非是任意选择，而是根据必要情况进行取舍的结果。因为人类历史的基本经验是：哪怕一点点微小的变化，也可能会使一切发生改变。
说起“完全的领导”，许多人其实是误解了这个概念。如今在德国，各派政见不一，人们对于领导的方式提出了各种可能，但就是没有完全的领导。之所以会这样，是因为他们误解了这个词的本义，完全（radikal）一词来自意大利语的“radix”，意思是“根”。顾名思义，完全领导即领导的根基。领导工作根植于此，并由此生发。如果谁想在企业中做出一些实质性的改变，就必须从根源着手。许多改良倡议之所以失败，就是因为这些尝试都只是浮于表面的活动，并未触及其根基。如果你想要获取成功，就应该从领导的核心任务着手。
领导与组织的关系
在我提问“如果领导是某个问题的答案，那么这个问题是什么”的时候，我就已经在有意识地谈论领导这一话题了。我所说的“领导”并不仅仅指领导者，因为领导不只是个人的行为。领导存在于企业结构中、体现在管理工具上、表现在企业组织里……领导体现在组织的各个方面。没有人是从“无”开始着手工作的。总是先有一个组织的存在，人们进入这个组织中，与该组织建立联系，然后才会开展工作。
在这本书里，我要向你介绍如何通过组织来协调个人与结构之间的关系。事实上，它们两个中的任何一方都不能被完全消除（即使在集权的体系中亦是如此）。我认为个人能力和结构控制都很重要，不能完全否认一方的作用，这二者也不是对立关系。
在逐一分析领导工作的核心任务的时候，我将首先介绍领导的前提——组织框架，第二步再分析领导者个人为了胜任这份工作任务，应该怎样做。
新颖之处
有经验的读者肯定会问：在你的书里有什么新的东西吗？请允许我也提个问题：什么时候有人写过新的东西了？过去，我经常认为我的某个想法是“新的”，然后就把它写进我的书里。但旧作中的内容其实和那些已经出版的作品有很多雷同之处，甚至是完全相同的思想。真正的独创可以说是绝无仅有的。这些看上去新的东西，大多是在选词立意或表达方式上革新，而不是内容的创新。
但如果要回答本书是否有新颖之处——当然，我在写作本书时结合了一些在早期几本作品中已经提到过的内容，然而，作为一本以考古学的方式来分析领导的核心任务的书，这是前所未有的。一本在兼顾系统路线及个人特质的同时全面分析领导，指出领导真正的永恒的本质是什么的书，这是前所未有的。按照本书思想从事领导工作的人，就是采用完全式的领导方法，因为他掌握了领导的根基。我希望，这本拙作能播下思想的种子，并生根发芽。
赖因哈德·施普伦格编著的这本《领导力的五项修炼》以领导力为主题，围绕企业管理过程中的组织沟通、于冲突中决策、可行性研究、降低交易成本、促进合作等五项核心内容，分析什么是领导力，什么样的领导才能让企业实现价值最大化，什么样的领导才是成功的领导。书中阐述了许多经验和案例，还有诸多实用的训练建议，让你在企业发展中凝聚力量，在竞争拼搏中提高管理能力，成为一个有品质的领导。
《领导力的五项修炼》主要阐述了领导的根源问题，分析什么是领导力，什么样的领导才能让企业长存，什么样的领导才是成功的领导。全书分为六章。第一章，阐述什么是真正的领导；第二章，领导力修炼一：促进合作；第三章，领导力修炼二：降低交易成本；第四章，领导力修炼三：于冲突中决策；第五章，领导力修炼四：稳固未来；第六章，领导力修炼五：引领下属。作者赖因哈德·施普伦格对领导力有很深的研究和非凡的理解，不仅对这个复杂系统做了综合性的概述，更提出了许多实用的训练建议。