问题就像魔法，能够让模糊的变清晰，让迷惘的得到指引，具有不可思议的力量。正确的问题不仅让员工更清楚做些什么、怎样去做，也让员工学会思考，逐步培养起自己解决问题的能力，更让员工觉得自己是可靠的、被信任的，从而产生强烈的责任感，自动自发地认真学习和工作。于治军著的《从零开始带团队（有效提问的53个策略）》通过讲述有效提问的方法来让团队上下沟通无障碍，从而促进整个团队良性发展。

问对问题才能解决问题。提问看似简单，然而其中却隐藏着丰富的道理和技巧。团队中，领导者总是希望下属能够快速且准确地完成任务，但是现实中，很少有下属能够做到。为什么会这样呢？很有可能是因为下属并没有领会工作的精髓，而作为领导的你没有问对问题，

懂得提问，带人会变得更简单。让下属带着问题去实践，不仅可以提高下属的工作积极性，令其在完成工作的过程中得到锻炼，还可以省去大量返工的成本，何乐而不为呢？

如何才能正确提问，正确地提问有哪些方法和技巧，怎样才能让下属工作事半功倍并从中得到自我认同感？翻开这本由于治军著的《从零开始带团队（有效提问的53个策略）》，你将找到答案。

第一章 这么问，员工才能跟随你

 冰释前嫌，建立良好开端：你是否介意我们从头开始

 谁都渴望被聆听：你能多跟我讲讲吗

 适时倾听下属意见：你怎么想

 找到契机，赢得下属认同：你有什么想要去做的事情吗

 换位思考，宽容才能服众：如果站在对方的角度，你希望如何被对待

第二章 问对问题才能解决问题

 找到关键，直奔主题：你的问题是什么

 优化目标，引导决策：我们要做出怎样的决定呢

 不断进取，挑战极限：这是你能做到的最好吗

 抽丝剥茧，循循善诱：你最想把时间花在哪一方面？你又希望自己可以在哪个方面少做点

 抓住动机，理清需求：为什么要做这些呢

 停止抱怨，立刻行动：你希望他们做些什么改善呢

 追根溯源，把握核心：为什么？为什么……

 及时指导，促进决策：这对于既定的目标有何促进作用呢

第三章 懂得提问，让带人变得更简单

 在问题中提升领导形象

 抛出问题，改变既定思维模式

 让下属带着问题去锻炼

 像伟人一样思考与提问

 答案自在问题中

 变吩咐为提问，提高工作主动性

第四章 好领导会让下属主动开口

 接纳才是最好的武器

 信任比威严更得人心

 问得越具体，下属才会越配合

 善听才能善言

 用人所长，激发下属成就感

 人有静气，风度自来

第五章 换个方式提问，员工更有激情

 提高下属行动力——让下属自己思考目标

 安抚下属不安情绪——提升彼此认同感

 加强下属向心力——找出团队共通点

 提高下属自信心——掌握提问的顺序是关键

 帮助下属渡过难关——找到解决问题的思路

 激发下属想象力——引导下属走出自我限制

第六章 7种方法，让你成为最优秀的领导者

 嘘寒问暖才能留住人心

 要学会分享而不是独享

 用激励赢得“圣贤归”

 个人魅力靠修养

 用人性化缩短管理的距离

 善待下属就是善待自己

 影响力——管理利器

第七章 找出这些原因，下属工作事半功倍

 第一步：找出下属做事的动机

 第二步：了解下属做事的意愿

 第三步：加深下属做事的意愿

 第四步：激发下属乐观积极的态度

 第五步：强调结果的重要性

 第六步：确认下属行动计划

 步步为营，轻松搞定问题员工

第八章 改变员工7种观点，人人都能变将才

 用责任代替责备

 人脉广不如人情深

 用竞争激发热情

 价值从贡献中来

 提升下属的自我认同感

 会合作才有发展

 敬业才能有事业

提高下属行动力——让下属自己思考目标

晨会时，T经理讲得嘴都干了，可是坐在下面的下属却没几个用心听的。有的昏昏欲睡，有的不停摆弄自己的手机，有的拿着笔在笔记本上无意识地涂鸦……就好像出席晨会对于他们来说完全是例行公事，可有可无。

T经理故意将文件往桌子上重重地放了一下。“注意听我说！”一下子，所有下属都坐正了身子。但很快，下属们又故态复萌。

面对这种下属缺乏工作意愿的情况，领导应该怎么办呢？反复强调要下属认真、专心工作？又或者责问下属为什么不好好工作？显然，T经理的经历已经很能说明问题了——效果甚微。与之相对的是，提问，通常会非常有效——问下属“我们要取得怎样的结果呢”。

这个问题能够提醒下属工作的目标，从而让下属的行动更有指向性、目的性，取得更好的效果。

要知道，即使是采取同样的行动，是否具有明确的目标，也会让下属的士气以及工作意愿大不相同。在会议上或是下属要开始某项工作时，问一问下属“我们要取得的理想结果是怎样的呢”，不仅能够提升士气，而且能明显提升下属的行动品质。

相反地，领导若不进行这样的询问，下属的工作目标暧昧不明，则会有“被迫听命行事”的感觉，这非常不利于下属的工作表现。

就像上例中的T经理，如果能够在晨会上问下属“今天，开晨会是为了什么呢”，那么下属的表现就会发生改变。

T经理：“今天，开晨会是为了什么呢？”

下属：“确定今天的工作内容。”

T经理：“那么，大家都知道自己今天要做些什么，取得怎样的成果吗？”

下属：“知道的。今天要××。”

T经理：“那么，要怎样才能达到这个目的呢？”

……

询问开晨会要达到的目标，让下属自己思考后明确目标，便能在彼此间达成共识，使得下属的工作表现更加符合领导的预期。

人是一种“目标性动物”，总是在心中描绘出自己认为理想的情况，并为之而努力。正是因为这样，一个简简单单询问下属工作目的的问题就能让下属的想法产生变化——心中“被迫听命行事”的感觉减弱了，而“想要实现理想目标”的工作心态增强了。

因此，当发现下属缺乏工作意愿时，领导一定不要忘记通过发问——问下属类似“我们要取得的理想结果是怎样的呢”，来改变下属的工作表现。比如，会议开始但下属缺乏工作意愿时询问“今天开会的目的是什么呢”;安排工作时询问“今天工作结束时，获得怎样的成果才是最棒的呢”;等等。  值得注意的是，接下来，请务必再询问下属“那么为了此目的该做些什么才好呢”“我所担任的角色是什么呢”“有什么事今天就能开始进行呢”“在这个阶段该做些什么呢”等问题。

这些问题，能够引导下属思考实现目标的方法。凭借这些问题，“在什么阶段”“做些什么”“如何去做”等步骤都被具体化，能在很大程度上保证下属的良好工作表现。

P97-99

讲道理，不如会提问

做领导的，没有人不渴望自己手下都是得力干将，且越多越好。为了实现这个愿望，领导们总是竭尽所能地带人——为下属答疑解惑、解决问题。其实，这样永远也带不出合格的、能够让领导放心交付工作的下属。

想要带出能够自己解决问题的得力干将，领导就一定要学会问问题。

领导问问题，下属回答问题。

问题，就像魔法，能够让模糊的变清晰，让迷惘的得到指引，具有不可思议的力量。当下属为某事烦恼、对现状不满却又不知道问题出在什么地方时，往往领导的一个提问就能让下属茅塞顿开。

曾任法国雷诺汽车公司、日本日产汽车公司两大国际汽车巨头CEO的卡洛斯·戈恩在带人的过程中，就不断地通过提问来引导下属与自己一起努力，从而让日产汽车走出了经营危机并重获新生。

戈恩就任日产汽车CEO以后，立即走遍了所有工厂与销售点，每到一处，他都会不断地询问现场负责人各种问题——“价格起伏情况如何？”“顾客对汽车性能评价如何？”……正是这些问题，提升了员工的觉察力，让他们更清楚地了解问题出在什么地方，自己应该将着力点放在哪里，进而推动整个企业的状况逆转。

接着，在日产重建计划中，为了带领员工与自己一起实现“将成本降低两成”的目标，他并没有直接高高在上地命令下属去执行什么，而是问他们“该怎么做才能实现呢”，通过问题让员工去思考。因此，员工没有像机器人一样机械操作让领导伤透脑筋;他们把“将成本降低两成”视为自己的责任，在与供应商的洽谈中下足了功夫，最终实现了目标。

就是这样，像戈恩所说：“比起正确的答案，找到正确的问题才是更重要的。”正确的问题不仅让员工更清楚应该做些什么、怎样去做;也让员工学会思考，逐步培养起自己解决问题的能力;更让员工觉得自己是可靠的、被信任的，从而产生强烈的责任感，自动自发地认真学习和工作。

因此，作为一位睿智的领导，应该也必须掌握“提问”这一带人技巧。著名人类学家克劳德·李维史陀也是这样说的：“有智慧的人，并非提供‘正确答案’，而是‘正确发问’。”

倘若领导运用这一技巧，一定能看到下属令人惊喜的成长。要知道，人的成长通常是两方面的，一是用头脑去理解，一是用心去接受。别人告诉的答案，即便头脑能够理解，也总是难以心悦诚服的。正确的问题，往往能够引导人自己找到答案。在这个依靠自己走出烦恼的过程中，人就会突飞猛进地成长。并且，对于自己找到答案，人也更乐于展开行动，展现出更多的坚持和智慧。

简单地说，借助提问，让下属思考如何解决问题，领导便能够快速地培养出得力干将。本书呈现给读者的正是“正确提问”的技巧，你一定迫不及待了吧！