从经营者到年轻员工都应掌握的“对待工作的方法”。

让日立集团起死回生、“坚持到底的力量”——让日立复活的功臣川村隆总结“专业职场人士”的必备知识。

日本一年内再版七次，创造销量佳绩。

川村隆在《成为最后一人》中希望传递给读者的，并不是重建公司的方法，而是一种工作理念：每个人都带着本书书名的心态工作，勇往直前，敢于挑战。本书的内容，并不只适用于像日立集团那样规模庞大的企业，它还能应用在所有企业，甚至每个人的日常生活中。

企业在社会中有自己的责任，社长在公司中也有自己的责任，所有员工都有自己的责任。因此，做出一个决定，自己承担全部责任井采取行动就变得越来越重要。

川村隆著的《成为最后一人》涉及让日立集团起死回生的方法论，但日立前董事长川村隆最希望传递给读者的，并不是重建公司的方法，而是一种工作理念：每个人都带着“最后一人”的心态工作，勇往直前，敢于挑战。本书的内容，并不只适用于像日立集团那样规模庞大的企业，它还能应用在所有企业，甚至每个人的日常生活中。

前言 将应该做的事认真且乐观地坚持到底

序章 “自己的身后，再也没有任何人”

 改变我意识的“一句话”

 什么是最后一人——遭遇劫机事件

 对“正在沉没的公司”能做什么

 “自己要让所有人都吃得上饭”的态度

第一章 在关键时刻“决定做什么”、“如何做决定

 工作中必要的“效率”的本质

 做决定的人越少“结论越准确”

 “上情下达”与“下情上达”

 “投入”与“撤出”

 找到出血点

 最后一人诞生于“健全的竞争”

 用“领跑者方式”来进行竞争

 如何拥有“经营者意识”

 真正紧急的时候“根本来不及畏惧”

第二章 以“盈利”为目标的思考习惯

 发现问题点的“摄像头”

 用十五分钟“得出结论”

 你有“盈利意识”吗

 寻找“能够在世界范围内取胜的事业”

 根据需求开展商业活动

 社长“只是一个职务”

 年功序列无法盈利

 流水不腐——重视“平时的构造改革”

第三章 从决定到实行的“简单过程”

 “领导”最重视的事

 分析现状

 学会看公司的“健康诊断书”

 预测未来

 眼光长远、多看一步

 保持敏锐的直觉

 做一个知道应该何时“停止”的人

 制定战略

 不能只用数字说话

 “明示方向”的重要性

 朝令夕改的规则

 将想法写在笔记本上

 履行说明的职责

 保证“描绘未来”的时间

 传递信息时的“关键词”

 对公司内部和外部进行说明

 坚决执行

 “理”大于“情”

 PDCA——不擅长P和D的日本人

第四章 总是积极向前、“磨炼自己”的人

 地狱般的经历使人“觉醒”

 什么是日立流的“Tough Assignment”

 在工厂学习“作为经营者的原点”

 检讨书就是你的成长记录

 直面“想要逃避的心情”

 满足于“五十一分”

 拿出“两成的时间”来指导部下

 试着突然对部下委以重任

 坚持“责备”与“道歉”

 “毫不吝啬地表扬”

 “评论家”永远无法成为最后一人

第五章 关于“谨慎乐观”地采取行动的九点

 “谨慎的乐观主义者”的工作方法

 不要忘记“开拓者精神”

 管理自己的人生项目

 理想的“T字尺类型”

 将为他人着想的心态应用在商业活动中——恕

 通过读书来提高自己

 不拉帮结派

 对自己的健康负责

 最后一人的关键在于“最后”

第六章 日本人必不可少的“意识”是什么？

 日本人缺乏的“全球化”意识

 用教育培养“知道正确道路的人”

 如何接受多样性

 日本应该如何面对全球化的挑战

 我留给员工的“最后的信息”

结语 重新思考“企业的社会意义”

改变我意识的“一句话”

大家听说过“Last Man”（最后一人）这个词吗？

懂英语的人或许会想“英语里有这个词吗”，实际上在字典里确实也查不到这个词。“成为最后一人”——我在三十多岁的时候第一次听到这句话。

当时我在日立工厂工作，在我升任为设计科长那天，时任日立工厂长的绵森力先生站在工厂执务室的窗前这样说道：

“如果这家工厂到了沉没的那天，你们就先下船。等你们都下船后，我就踢破这个窗户跳下去。这就是最后一人。”

从那时开始，“最后一人”这几个字就深深地烙印在我的脑海里。

这大概是绵森先生自创的词吧。绵森先生身材矮小，每当去国外的时候，总是会听到“He is small, but he is a great boss.”之类的评价。后来，他升任为日立制作所的副社长。

每当有人升职，绵森先生都会这样对他说：“从今往后，你就是这个科的最后一人。如果你没有承担责任的意识，那一切都无法开始。就算工作是部下做的，但承担最终责任的人是你。做出最终决定的人也是你。”这大概是绵森先生独特的鼓励方法吧。

从那以后，我一直努力让自己成为最后一人。

如今，每当日本企业出现问题的时候，该企业的领导层都会集体出面谢罪。

在闪光灯的映照下，领导层深深地低下头去嘴里说着“实在是非常抱歉”的光景已经司空见惯。这样的情形在世界上是非常少见的，只有日本如此。谢罪固然很重要，但这并不意味着“承担责任”。然而，绝大多数人却认为“只要谢罪，这个问题就解决了”。

事实上，关键在于之前的过程，以及今后将要采取的行动。找出问题产生的原因，如果需要处分负责人的话就进行处分，重新确立防止问题再次出现的体制和系统。对受害者诚心诚意地进行赔偿。全力以赴地解决问题才是最重要的。

更进一步说，为了避免这种情况，平日里就应该加强对员工的教育，构筑公司内部的安全系统。在现在的日本，像这样的“最后一人”实在是太少了。

这种意识，在一定程度上也受个人的资质和家庭环境的影响，但我认为基本上还是可以依靠教育来进行培养。只有让每一个人都拥有成为最后一人的意识，日本才能开创崭新的未来。

什么是最后一人——遭遇劫机事件

1997年7月23日发生的那件事，让我终生难忘。

那天，为了去北海道出差，我搭乘全日空的飞机从羽田机场出发前往新千岁机场。当时，我刚刚升任为日立制作所的副社长。

就在我拿出工作资料准备看一看的时候，飞机在房总半岛上空突然来了个急转弯，我心里顿时一惊。大家都知道，飞机在正常情况下是不会急转弯的。“难道是燃料用完了吗？”我这样想着，观察周围的情况，但机舱内并没有响起任何广播。其他乘客也议论纷纷：“难道飞机要返回东京吗？”“到底发生了什么事？”

过了一段时间，广播里突然传来一个紧张的女性声音：“本次航班遭遇劫机。请系好安全带，不要站起来。”

机舱内先是一阵安静，紧接着乱成一团。乘客的叫声、孩子的哭声，还有“不要慌，要冷静！”的警告声交织在一起。我用颤抖的手将安全带紧了紧。

突然，引擎的轰鸣声变得更加强烈，飞机开始急速下降。机舱内响起一阵悲鸣。透过窗户向外望去，可以看见地面变得越来越近。

“完蛋了。要坠毁了。”

P3-7

将应该做的事认真且乐观地坚持到底

仅凭领袖气质就能够带领公司不断前行的时代已经过去。现在我更认为，与领袖气质相比，坚持某种态度并且采取行动，可以让工作更加轻松，同时还能够取得成果。如果用一句话来概括，那就是本书即将为大家介绍的“成为最后一人”。关于“最后一人”，我将在序章中进行详细说明，现在只要将其理解为“决心承担全部责任的人”即可。

企业在社会中有自己的责任，社长在公司中也有自己的责任，所有员工都有自己的责任。如今，为了承担上述的责任，对于必须具备的专业水平的要求变得越来越高。销售部门必须是销售专家，后勤保障部门必须是能够从世界各地采购所需产品的专家。不管公司规模如何，上上下下的大小领导都必须是相关领域的专业人士。社长理所当然地应该是提高业绩的专家，一家大公司的员工必须都是职场精英。

对于自己所处的行业，必须能分清什么是“有发展潜力的商业活动”，什么是“有话题但没有发展潜力的商业活动”。如此一来，对自身专业水平的要求将变得越来越高。

再加上商业活动的时间轴大幅缩短。上个月才刚刚决定的事情，这个月就不得不推翻的情况屡见不鲜。在不断变化的商业活动现场，所有人都在不断犯错和尝试。

正是在这种时候，做出一个决定，然后自己承担全部责任并采取行动的重要性才显现出来。

一说起“承担责任”，好像给人一种很沉重的感觉，但实际上并非如此。相反，如果去掉这种被动的心理包袱，就会产生当事者意识，这使你敢于尝试更多的挑战，工作也更加轻松。请试着将承担责任当成自己理所当然应该做的事情并采取行动。然后你会发现，不管面对任何局面，自己都能够顺利地做出判断并采取行动，而且判断和行动都会变得更加正确。

假设自己现在正站在人生的分岔路口。

实际上，我在六十九岁的时候面临人生的重大抉择。当时我马上就要七十岁了，日立制作所却邀请我担任社长。

坦白地说，一开始我很迷惑。因为日立制作所当时正处于七千多亿日元赤字的亏损状态。尽管现在作为综合电机生产商的代表，日立被看作是日本走向世界的领军企业，但就在几年前，这家企业的经营状况可以说非常严峻。

为处于这样一种困境之下的企业决定前进的道路，其难度之大不言而喻。

就我当时的年龄来说，即使我拒绝就任社长也不会遭到任何指责。而且，即使我就任社长，作为社长做出的一切决定和行动，都将面临巨大的压力。我应该回避“风险”平安无事，还是承担“责任”勇敢前行——当时在背后支撑我的，就是“成为最后一人”的意识。  我选择身先士卒走上改革的道路，有条不紊地做出决定并采取行动。在大家的帮助下，到2014年我辞去董事长职务的五年间，日立集团以“有史以来最高收益”的状态实现起死回生。

本书涉及很多关于日立集团起死回生的方法论。但我最希望传达给大家的，并不是重建公司的方法，而是一种工作理念：只要每个人都带着“最后一人”的心态工作，那么等待你的很有可能是更好的结果。

那么，敢于挑战、勇往直前——具体应该怎么做才好呢？每天认真工作，将工作彻底完成，带着这样的意识开展工作的人一定能够取得成果。其实并没有什么特别的方法，我真的这样认为。我所实践的都是理所当然应该做的事情。本书内容，第一眼看上去可能都是理所当然的事情，是任何公司、任何组织都会做的事情，没有任何特别的地方。但是，如果有更多的人能够认识到这些理所当然的事情，并且将其坚持下去，那么不管是公司的业绩，还是日本的经济状况，都会变得更好。

本书的内容，并不只适用于像日立集团那样规模庞大的企业，它还能应用在所有企业，甚至每个人的日常工作中。因此，那些将要撑起未来日本经济发展重担的年轻职场精英们，更应该读一读这本书。

或许，有的年轻人认为仅凭一己之力根本无法改变什么。确实，大规模的改革必须改变顶层经营者的想法才行。但是，如果每一个个体没有自己承担责任的意识，那么就难以出现让整个公司产生改变的契机。

这听起来或许有些严酷，但在公司内部“广交朋友”其实没有任何意义。

只是和很多人保持“联系”不会引发任何变化。

把责任都推给外界因素是没有用的。

最终，只有意识到“还是只能由我亲自动手”，然后认真且乐观地坚持行动才是最重要的。 首先从自己开始改变。如果本书能成为使大家变成“最后一人”的契机，那将是我最大的荣幸。

川村隆

重新思考“企业的社会意义”

最近，我听一位东大教授说，“希望进入大企业就职的年轻人越来越少”。

于是，我询问“那么学生们希望进入什么样的公司呢”，得到的回答是“很多人都想要自己创业”。据说，创立“悠绿那”的出云充就是在东大就读的时候发现了绿虫藻的商业价值，并以实用化为目标进行研究。如果像他这样的年轻人更多一些，日本的产业一定会变得更有活力吧。毕竟不追求大企业的铁饭碗，而凭借自己的力量来开拓市场，这才是年轻人应该具备的创业精神。

在全世界范围内都开始出现这种趋势，据说美国一流大学毕业的学生进入大企业就职的人数也越来越少。在美国，因为有像微软和脸书这种学生创业并大获成功的企业，年轻人希望自己成就一番事业的愿望都非常强烈。

此外，在雷曼危机后，很多人对大企业都产生不好的印象。

最近舆论对大企业的批判不绝于耳，比如为了满足股东的利益而只追求短期利益，为了削减成本而损害承包商的利益，为了减少人工成本而裁员等。美国大企业的领导与现场员工之间工资差距太大也已成为社会问题，甚至在华尔街爆发了示威游行。次贷危机就是大型金融机构和对冲基金利用面向低收入者的住宅贷款进行证券交易谋利的后果。

另外，浪费石油和煤炭资源和为了开发资源而破坏环境的情况也非常严重。由于这些大企业造成的问题接二连三浮出水面，并遭到舆论的批判，所以越来越多的人开始认为“大企业的存在本身就有问题”。

确实，大企业存在各种各样的问题，甚至有些大企业的领导为了追求利益而不择手段。

即使如此，我仍然认为大企业的存在能给社会做出贡献，而且有很多事情只有大企业才能做到。

如今大企业的社会责任已经发生改变。大企业不仅要将财富返还社会，增加雇佣岗位，引发革新，还必须积极地解决社会问题。前文提到的只重视短期利益、加大贫富差距、破坏环境、导致金融危机等问题确实存在，所以大企业必须纠正这些问题。

以前，企业方面或许认为维持社会稳定和思考环境对策都是政府的责任。但从今以后，企业和政府都应该与NGO、NPO一起合作开展社会商业活动(利用商业手段解决养老、环境保护、贫困等社会问题)。这也是只有拥有事业开发能力和资金实力的大企业才能做到的事。

日立曾参与建设日本国内净水厂和下水处理厂等设备，以及相关设施的监视控制系统。利用这些技术，日立开始着手解决马尔代夫水资源缺乏的问题。

被称为人间天堂的马尔代夫由于没有河流，只能依靠降雨和地下水来作为饮用水。但马尔代夫用来存贮雨水的设施不足，地下水又被生活排水和海水污染，并不适合饮用。

于是，日立向马尔代夫提供了将海水转化成淡水的技术，这些水不但可以供市民饮用，还可以供应宾馆与公共设施的泳池、淋浴系统和海鲜市场等。比如，海鲜市场可以用干净的水来处理鱼类，这样鱼类食用起来更加安全，市民对此都非常满意。此外，马尔代夫还可以用这些饮用水制成瓶装水进行销售，从而增加收入，改善当地居民的生活。

像这样给世界上大多数国家提供脱离贫困的技术和知识，正是大企业存在的社会意义。而且，为了积累用来返还给社会的财富，也要求企业必须具备盈利能力。

如果大企业只为了谋求自身利益而提高盈利能力，不但不能帮助世界摆脱贫困，还会加大贫富差距。我认为之所以会出现某些极端组织，正是因为资本主义化尚未完成。

如果能在没有产业的贫困国家充分地发挥资本主义的作用，提高当地人民的生活水平，世界一定会变得更加和平。如果贫困是导致犯罪和战争的原因，彻底消除犯罪与战争也是企业尤其是大企业的责任。

我认为，现在正是重新审视企业社会存在意义的时候。

日立旗下有一家公司叫日立能源非洲公司(现更名为三菱日立能源系统非洲公司)。尽管对于日立总公司来说只相当于孙公司，但这家公司在当地的发展却非常顺利。

这家公司除了进行发电站锅炉的设计、安装以及调试等电力相关的工作之外，还在当地生产安装锅炉时必需的零件，为增加非洲的就业机会做出了巨大的贡献。

在当地还有这么一件耐人寻味的事。公司员工自发拿出一部分工资成立了一个基金，向当地居民提供贷款业务。有的人申请贷款后用来制作便当，然后卖给发电站的员工。很多带小孩的母亲就用贷款来制作便当进行销售，以此来养家糊口。

这是类似孟加拉国的格莱珉银行(一个发放微型贷款的机构，以贫困阶级为对象，提供低利息、无担保的融资服务)一样的体制。当我听说这件事的时候，对于在非洲这样贫困的地区，人们能自发建立这样的体制感到非常惊讶。我去当地视察时，我的妻子参观了便当店，回来后很仔细地向我讲述了便当店里的情况。

这就是企业带来的社会变革，也就是我提出的“社会革新”——将自己赚来的利益回报给当地社会。通过发生在非洲的这件事，我再一次强烈地认识到，这才是企业存在的真正意义。

大家都是公司的一员。你看似普通的工作，或许会成为拯救他人的契机。如果你能这样想，那么你对工作的态度将会发生巨大的变化。