领导紧张忙碌，员工被动，

组织效能低下，缺乏创新，

都是因为不能有效授权。

《有效授权（做一个高效的领导者）》的作者胡大平老师是一位良医，通过有效授权这剂良药，帮助领导者快速解放自我、恢复精力，做到智慧管理、从容领导。

本书从道和术两个层面，分别对与授权经营相关的一系列问题进行全面而深入的探讨，旨在挖掘企业领导成功授权经营的着眼点，从而保证企业的基业长青。

胡大平老师有着二十多年教学和管理实践经验，尤其对领导艺术与授权管理有着独到的见解和方法。《有效授权（做一个高效的领导者）》是他多年理论和实践的沉淀与升华。

如果说胡大平老师是一位良医，有效授权就是一剂良药，能够帮助领导者快速解放自我、恢复精力，做到智慧管理、从容领导。

自序

前言

道篇

第一章 为什么要授权经营

 一、授权经营有助于整合资源

（一）观念资源

（二）梦想资源

（三）机制资源

（四）技术资源

（五）社会资源

（六）世界资源

 二、授权经营有助于分担责任

（一）经营责任

（二）思考责任

（三）决策责任

（四）合作责任

（五）创新责任

（六）监督责任

 三、授权经营有助于开发人才

（一）培养人才

（二）考验人才

（三）规划人才

 四、授权经营有助于规避风险

（一）决策风险

（二）执行风险

（三）监督风险

第二章 已经来性的授权时代

 一、不可逆转的世界分权大趋势

（一）英国签署《大宪章 》

（二）俄国废除农奴制

（三）美国解放黑奴

（四）中国改革开放

（五）从共建到共享

 二、新时代的权力本质

（一）权力是一种责任

（二）权力是一种工具

（三）权力是一种服务

第三章 授权经营的三大基础

 一、文化领导

（一）企业文化分四个层次

（二）经营企业就是经营文化

（三）企业文化能够塑造员工

（四）文化领导是最高领导

（五）文化领导的真正内涵是变

 二、制度建设

（一）董事会制度

（二）“一线CE0”制度

（三）沟通制度

（四）激励制度

 三、流程建设

（一）决策流程

（二）战略沟通流程

（三）战略执行流程

（四）研发流程

（五）创新流程

第四章 授权经营的金字塔

 一、价值观

（一）价值观是标准

（二）价值观是模具

（三）价值观是防火墙

 二、使命

（一）使命是责任

（二）使命是动力

 三、愿景

（一）愿景是企业的发展方向

（二）愿景是一种平台

（三）愿景意味着利润

第五章 从管理者到领导者

 一、管理者和领导者的区别

（一）管理者强调逻辑，领导者强调激情

（二）管理者强调执行力，领导者强调创新力

（三）管理者强调流程，领导者强调愿景

（四）管理者强调控制，领导者强调文化

（五）管理者强调团队协作，领导者强调系统思考

（六）管理者经常问“怎么办”，领导者经常问“为什么”

（七）管理者强调复制，领导者强调模式

（八）管理者强调将事情做对，领导者强调做正确的事情

 二、授权经营的三境界

术篇

第六章 选择合适的被授权人

 一、选人

（一）价值观是最好的招聘官

（二）确立选人标准

（三）多渠道选择人才

（四）制度化选人

 二、育人

（一）职业生涯规划

（二）培训

（三）导师制

（四）轮岗制

 三、用人

（一）破格用人

（二）及时调整

（三）搭配用人

 四、留人

（一）感情留人

（二）事业留人

（三）文化留人

第七章 有效授权经营的关键

 一、授权经营需要“三心”

（一）爱心

（二）耐心

（三）信心

 二、授权者的修炼一戒、定、慧

（一）戒贪、嗔、痴

（二）由戒生定

（三）定能生慧

 三、授权“四边形”保证授权不失控

（一）告知授权结果

（二）资源整合

（三）善用时间

（四）限制

 四、授权经营的四种层次

（一）自我授权

（二）相互授权

（三）生态授权

（四）风险授权

第八章 授权经营后的权力监控

 一、监控的两大层次

（一）文化监控

（二）制度监控

 二、监控的六种手段

（一）自我监控

（二）流程监控

（三）会议监控

（四）技术监控

（五）导师监控

（六）客户监控

第九章 授权经营出现问题要及时调整

 一、调整观念

（一）模式和模范

（二）企业家和老板

（三）民主和独裁

（四）法治和人治

（五）生态环境与大树独秀

 二、调整制度

（一）根据客户需求调整制度

（二）制度是信任的基础

 三、调整流程

（一）客户引导流程

（二）流程引导工作

（三）流程引导沟通

（四）流程改变效率

 四、调整人员

（一）全面考虑

（二）沟通到位

（三）以人为本

（四）调整目标

第十章 如何突破授权经营的障碍

 一、授权经营存在三种障碍

（一）不愿授权

（二）不敢授权

（三）不会授权

 二、不宜授权的四大事项

（一）战略规划

（二）人才培养

（三）制度建设

（四）危机处理

 三、走出授权经营的常见误区

（一）授权变成弃权

（二）没有得到承诺

（三）授权太滥

（四）授权太重

（五）缺少授权反馈

（六）越级授权

附录 授权经营的常用工具与理念

第一章为什么要授权经营

2008年6月27日，比尔·盖茨正式宣布辞去微软执行董事长的全职工作。自己连人带钱全部投入慈善事业。

比尔·盖茨从开始的“小我”为自己，到“大我”为企业，做成了事业，成为世界首富，而后走上慈善之路，实现了“无我”的境界。

企业要想做大做强，企业领导必须带领大家从“小我”走向“大我”，再走向“无我”。从“小我”、“大我”到“无我”的发展过程，是企业领导修炼的过程，也是一家企业修炼的过程。

有一个问题也值得思考，很多企业在创办的第一天，就立志办成百年老店，但现实是这些立志办成百年老店的企业却轰然倒下了。为什么？某种程度上，是因为它们不知道创办百年老店的根本是什么。创办百年老店的根本是“德”，是人心，是为他人服务的精神。如果企业不能用心经营，最终肯定会出问题。

授权经营也是如此，只有当大家从内心认同经营企业不是企业领导一个人的事、而是大家的事时，授权经营才能真正地落实下去。

2．思考责任的第二个维度

危机思考是思考责任的第二个维度。危机思考是授权经营的重要工具。企业要想永续经营，就必须面对外界变幻莫测的环境。随着竞争风险的与日俱增，不思考危机的企业是面临和出现危机最大的企业。

（1）危机是开发资源非常有用的手段

我去过日本，发现日本虽然自然资源不丰富，人均国内生产总值却很高。我百思不得其解，后来在研究中发现，日本大部分的资源都是进口的，日本人将原料进口之后，又进行了加工、生产，然后再销往国外，在这个过程中提高产品的附加值。

日本人之所以这样做，与其国土面积小、资源匮乏有关，也与其危机意识强有关。在日本，即使在经济发展状况良好的情况下，危机意识也时时存在于人们的心中。在东京，即使在晚上十点多钟，很多办公室还灯火通明，日本人将大量的时间拿来工作和学习。

我在加拿大留学时，注意到这样一件事：我所在的萨斯喀彻温省有一个湖，是个候鸟栖息地。候鸟春天飞来，秋天飞去南方。

本地一些好心的加拿大人为此盖了很多鸟窝，还提供了大量的食物，以吸引候鸟留下来过冬。有吃有住，一些候鸟就不再飞往南方了。一年年过去了，候鸟在此生活得非常舒适，当地人也很开心。但是，有一年冬天特别冷，一些候鸟就被冻死了。原来，有很长一段时间，候鸟都享受着安逸的生活，它们的飞翔能力退化。当天气突然转冷时，它们的抵抗力也下降了。

最大的危机是死亡，死亡也是最好的老师，因为死亡非常真实。在死亡和危机面前，任何矫揉造作都显得苍白无力。我喜欢跟三种人打交道，第一种是军人，我说的是经历过战场没有牺牲的军人，他们跟死亡搏斗过。第二种是生了大病差一点儿死掉但又活过来的人，他们对生活的感悟与一般人完全不一样。第三种是在监狱里蹲过的人，因为他相当于只有时间没有空间，也等于经历过半死的危机。这些人有这种经历之后，他们看待生活的角度会跟一般人不一样。对于一个经历过死亡的人来讲，危机又算得了什么。

（2）危机是改变的巨大动力

危机是改变一个人最大的力量，所以授权经营一定要有危机思考能力。

张瑞敏说：“现代企业离不开危机管理，一个伟大的企业，对待成就永远都要战战兢兢，如履薄冰。”

比尔·盖茨说：“微软离破产永远只有18个月。”P16－17

在经营企业的过程中，有不少企业领导认为，企业的很多事情都必须要自己做。但是随着社会的发展，企业领导必须明白，员工应该承担更多的责任，企业必须实现授权经营。

当企业发展到一定阶段，个人驾驭机会、资源、危机的能力还达不到相应的高度时，培养团队、分配责任的工作就显得刻不容缓了。一般的企业领导容易将自己当成至高无上的控制企业的核心人物，认为企业是自己的，不允许别人做出任何改变，不要说分享利润，就是分配机会都是很困难的。聪明的企业领导则开始授权和培养更多的人才，开始注重团队的建设。像马云那样将股份分配给员工，用使命和愿景吸引人才的企业领导非常之少。

企业经营的核心就是授权经营，其核心含义是让每个细胞、每个组织都成为“干细胞”。其实，企业经营有其内在的规律，通过对很多跨国企业以及本土企业的研究，我认为经营企业就是经营思想。

《道德经》里说“道可道，非常道”，这个“道”不是可以用语言描述的，需要用内心来感受。企业的授权经营之道就是经营价值观、使命和愿景。当然，授权经营不仅要有“道”，还需要有“术”。

本书从道和术两个层面，分别对与授权经营相关的一系列问题进行全面而深入的探讨，旨在挖掘企业领导成功授权经营的着眼点，从而保证企业的基业长青。授权经营的“道”主要指思想，“术”则是指流程和制度（见图1）。

一、遁

在“道”的方面，企业领导应该具有一个大脑——价值观、使命和愿景、两只眼睛——目标、三寸不烂之舌——沟通。

首先，企业领导必须有“一个大脑”，大脑要思考的内容就是价值观、使命和愿景。价值观是人们判断事物的标准，在某种程度上，经营企业就是经营价值观、经营思想。使命是一种责任，就是为什么要做这件事情。愿景则是企业发展的方向。

其次，企业领导还要有“两只眼睛”，要关注企业的未来，关注企业的使命和愿景。在企业中，让员工跟着企业走，并不意味着让员工跟着企业领导走，而是要跟着企业的使命和愿景走。

最后，企业领导还要有一副三寸不烂之舌，即善于沟通。管理的本质就是沟通，良好的沟通不仅可以传达信息，还可以把握企业发展的方向。

二、术

在确定了企业的价值观、使命和愿景后，企业领导下一步的行动是什么？如何将价值观、使命和愿景转换成行动和结果？这就需要一个转＿换机制。

当前，有些企业领导一离开企业，企业就会出现各种各样的问题。为什么会出现这种现象呢？原因就在于，企业的制度和流程都只停留在企业领导本人的大脑里，员工并没有真正掌握。所以，经营好企业，必须将优秀的思想转换成制度和流程，并授权给员工，这就是授权经营的“术”。

从“术”的方面讲，一个优秀的企业领导不管在职时多么优秀，当他离开企业时，除了要给企业留下优秀的思想外，还要留下优秀的制度和流程，这也就是“术”的转换机制。宝洁、通用电气这样的公司之所以能经营百年之久，就是因为其核心理念都转换成了制度和流程。

授权经营之术包括四个阶段：选择合适的被授权人、实施授权、授权后的权力监控以及及时调整。

当企业的文化制度和流程完善之后，挑选合适的被授权人是授权经营的第一个阶段。在一定程度上，选择比努力更重要，只有选对了人，所选之人才能正确执行企Ikf～战略。因此，在授权之前，对于一些特别重要的岗位，企业领导需要重点培养人才。

挑选了合适的被授权人之后，第二个阶段就是开始实施授权。授权分为自我授权、相互授权、生态授权以及风险授权。授权是一个系统工程，必须要用爱心、耐心和信心来保证执行。

第三个阶段是授权经营后的权力监控，包括自我监控、流程监控、会议监控、技术监控、导师监控和客户监控。监控的本质是服务，是辅导。六管齐下才能保证授权的效果，降低授权的风险。

第四个阶段是及时调整，即对观念、制度、流程和人员四方面的调整。

道中有术，术中有道，道术相辅相成，不可或缺。“术”是从“道”里产生的，如果“术”不为“道”服务，不论“术”多么高明，都将变得十分危险。因此，企业领导必须掌握“道”和“术”这两个核心武器。

胡大平的培训工作很有效，他不仅懂企业管理，还把经济、文化等理念融入其中，得到了公司上下的一致认可。

证监会副主席国泰君安证券原总裁姚刚

福耀是一个善于创新学习的企业，胡老师给我们带来了观念的冲击和行为的改变，相信将对我们日后发展产生积极的影响。

福耀集团董事长曹德旺

胡老师谦虚好学的精神给我留下很深的印象。我非常认同胡老师的观点，隆力奇就是依靠勇气、坚持、谦虚发展到今天的。

隆力奇董事长徐之伟