隐性领导者在组织的很多层面指导着人们的决定，他们是领导力向上传递的源头。这种草根领导力非常强大，因为它形成于那些在一线工作的且看到了执行决策对产品、流程、客户和利益相关者产生的日常影响的人。通过底层指挥，隐性领导者向那些已经不再亲身参与一线工作挑战的高管和正式的领导者提供新的见解。
隐性领导者并不是他们周围的人看不到，使他们“隐形”的并不是他们的同事和上级不把他们作为公司内的重要成员，而是管理层并没有把他们当成在整个组织中驱动卓越的领导者。
隐性领导者对他们周围人产生的力量是显而易见的。这些顶尖个人贡献者以处理棘手问题而闻名，新员工会在他们的指导下了解公司的内部运作以及生产力、创造力和创新的要点。
我们认为隐性领导者不只是杰出的员工，他们是具有自身风格的领导者。把他们视为领导者的经理们会在竞争中获得重要的战略和竞争优势。
我们估计，隐性领导者提供了驱动组织前行的底层基础能量，正是一个组织中的隐性领导者激励其他人把工作做到最好。当一家公司依靠跨职能团队发展产品和服务的时候，隐性领导者可能成为团队领导者；在扁平化的组织结构中，隐性领导者创造了生产力的核心并帮助其他人得到他们成功所需要的东西；而在虚拟组织，特别是临时性虚拟组织中，隐性领导者是真正隐藏的，尽管人们相隔遥远，却必须找到方法使团队合作有效。
识别隐性领导者并不只是找到可以成为主管或经理的人，也不只是为了完成一个组织的继任计划。并不是所有的隐性领导者都想在组织内升迁，你也不能期望晋升他们每一个人。
作为一名经理，你在组织内越善于发现隐性领导者，你就越能鼓励、发展和提升他们以及他们的工作。隐性领导者可以成为一家公司的核心战略和竞争优势，隐性领导者能让经理和高管们抽出身来重点关注组织最前沿的挑战，他们在小组或团队中因其他人向他们寻求建议和帮助而成为事实上的管理者。隐性领导者也有足够的勇气向管理层说真话，在日常工作中，这也经常引出被掩盖了的问题的揭示和解决。
隐性领导者能以竞争对手无法识别和无法比拟的方式使公司的价值承诺更鲜明。这些领导者并不在公司组织架构图中，也不出现在公司任何特定的、基于职位特征的名册里，他们对创新和流程的影响是一个局外人看不见的，这使得隐性领导者成为你最重要的竞争优势之一。没有其他人能看到他们，更不用说复制他们的影响力了。隐性领导者自然地涉及创新、流程和客户紧密度三个领域。
遗憾的是，如果他们隐性领导的天赋和技能受到打击，他们会因此离开组织。聪明的主管或经理会关注组织的隐性领导者身上发生的事情，这些有可能是公司对待隐性领导者的方式造成的文化的不一致、即将到来的灾难的信号，或者市场份额下降的证据。
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我们一般通过职位和头衔来寻找领导力，但是艾丁格和塞恩介绍了如何在公司的各个地方找到它，从一线员工到主管，再到经理，即使有些人在传统上并不被认为是领导者。我听到很多CEO抱怨他们的公司没有足够的领导者。其实，隐性领导者无处不在，这本书会告诉你如何发现和发展他们。
——乔·布兰诺西
GTE会融总裁兼CEO
每个员工都像老板一样行事，这将是一家公司的竞争优势。在这本书中，你可以找到如何让此发生的答案。如果你有兴趣创造这样一种组织文化——领导力在公司的每个角落都盛行，那就读读这本书吧！
——杰克·奥威尔
克利夫兰心脏实验室总裁兼CEO
终于有一本书告诉我们：你不必承担正式的领导角色或有领导的头衔才能成为领导者。这本书清晰地阐明了如何在组织的所有层级，而不仅在最高层，识别和发展领导力。
——玛丽·科伯恩
佛罗里达州立大学学生事务副校长
领导力发展通常只关注高层管理人员，但是艾丁格和塞恩认可组织各层级的领导者的价值。这本书使每个人，不管他们的职位或头衔是什么，都能接触并受益于领导力。
——乔·鲁滨逊
卡特皮勒公司总裁
本书提出了两个重要的观点：第一，这些未被承认的领导者是组织的活力和创新的源泉，个人对业务价值的贡献无须受到其在组织构架中岗位的限制；第二，明智的管理可以将隐性领导者的力量最大化，从而创造一个更成功的公司。
管理者可以通过让隐性领导者显现来影响公司的整体文化。虽然正式的等级制度仍旧存在，但隐性领导者带来的影响远超他们的正式岗位。当隐性领导者显现的时候，便可以在组织内将他们共同的力量整合起来。
隐性领导者是一种现成的、不需要额外投资的内部资产。通过培育和支持隐性领导者并战略性地发展他们的才能，你便可利用他们来推动业务改进。他们是一种独特的、强大的竞争优势来源。
我们不认为使隐性领导者显现是解决公司一切问题的灵丹妙药。创新和成功不只取决于领导者，技术能力、分享网络、强大的价值承诺、高效率和起作用的流程、管理视野和正直，以及幸运的市场时机等，每一个都会影响组织的成功。但是因为公司由一群目标一致的人组成（我们希望如此），使隐性领导者显现和这些因素一起能让他们为公司贡献更多。
敏捷的管理层是否能够在组织发现并发展隐性领导者取决于它的洞察力、文化和主动性。具有讽刺意味的是，要发挥隐性领导者的竞争优势，组织内正式岗位上的人必须拥有良好的领导力，这些领导者的视野必须超越公司自上而下的形式主义并拥抱来自隐性领导者的力量。
因为他们的人际关系型领导力，隐性领导者成为公司复杂人际关系网络的一个关键节点。承认他们的存在便明确了这个介于一线员工和职位管理层之间的角色，尽管是非正式的，却对双方都有用。它影响想法和创新如何流转，影响所面临的问题的解决方案。它也使隐性领导者通过为双方代言，潜在地把双方联结起来。使一群强大的隐性领导者显现，他们便可能成为员工与管理者的眼睛和耳朵，他们可以顺利地沟通并帮组织制止那些阻碍成功发展的流言蜚语。他们也能提醒管理层潜在的市场机会和危害，使管理层做出快速应对，助力成功。
隐性领导者所扮演的这个中间角色也可以促使管理层更关注自己的职责。隐性领导者通过向一线员工传递声音，提出管理者必须解决的问题，关键的冲突、不一致、不满和士气低落因此可能变得明显。员工了解了管理层的想法，便可能会迫切要求文化改变和更好的工作环境。如果像我们建议的那样给予隐性领导者自由发挥的权利，那么管理层就必须意识到权利的发挥有可能并不在管理者想要的方向上，如果高层管理者对此感到不舒服，并因此认真地反思并理解是什么导致了方向的改变和管理者的抵制，他便能从中受益。
发展隐性领导者会改变一个组织中的领导力流。正如我们已经讨论过的，传统的领导力在组织中被认为是自上而下的，随着隐性领导者的活跃，领导力受到源自与职位无关的方面的影响，循环于多种来源之中。在有效的引导下，这种领导力使组织能够在竞争中领先一步，如果受到压制或忽视，这种领导力则有可能会消磨殆尽，给公司留下伤害。
我们经常听到公司说重视自己的员工，但往往只是口头说说而已。在整个组织中通过发现和发展隐性领导者来打造领导力，便能将形式转化为现实。
隐性领导者的显现可能整体上对组织造成危害吗？我们对此表示怀疑。他们可能会挑战停滞的流程、客户关注的缺失、缺乏自信以及不道德的文化的行为，所有这些现象都不可能在创新型的公司存在。通过发现和发展隐性领导者，公司更容易在所在的市场上进行变革和创新。
另外，隐性领导者能指出不当行为或小文化，他们会让喜欢操纵、不牢靠或滥用职权的管理者感受到威胁。当隐性领导者促使管理者进行文化和组织的变革时，他们便威胁到权力的现状，在这种情形下，尽管隐性领导者可能会对组织带来竞争优势，僵化或无能的管理者也可能会抛弃隐性领导者，他们可能会苛刻对待隐性领导者以保护自己的势力范围。一个明智的高管会关注任何一个管理者或职务领导者是否经常挑剔潜在隐性领导者，如果是这样的话，那就可能是时候让这个职务领导者接受技能或专业培训而不是开除隐性领导者了。
一种创新的文化会在许多领域创造变化，这需要隐性领导者为公司业务的新方法做好准备。这对那些管理层被变化吓倒的公司来说是可悲的，当世界和市场发生巨变时，组织却不接受改变，而在重复过去的做法。
发挥隐性领导者的作用明显更有可能改善你的业务，他们能帮助你利用公司的优势创造出一种环境，员工在这种环境里能做出比他们的岗位要求高得多的贡献。活跃和被认可的隐性领导者能凭借他们的人际关系、他们的活力及管理层能够听到员工心声（不论好坏）的事实提振士气。
不管管理者是否把本书的内容放在心上，隐性领导者都存在于组织中，他们正在你的组织中发挥着作用。由于他们的正直，他们会质疑结论并把问题摆在面前。他们运用人际关系技能、关注结果和客户至上，利用大家的活力和动力把工作做好。他们让与自己有接触的人有更好的工作体验。他们可能会也可能不会完美地融入公司文化，但他们始终存在。忽略他们的影响可能有助于保持现状，但同时也会限制组织的价值发挥。发现和发展隐性领导者并承认他们的贡献，你便能扩大组织的文化和价值以发挥公司的潜力。
在我们多年的领导力咨询经历中，曾经服务过众多不同行业、不同性质、不同类型的大大小小的组织，其中绝大部分的组织都把领导力发展的对象定义为在领导岗位上的管理者。然而，我们早就知道并且都认同领导力与职位没有必然的联系。那么，那些具有领导力却不在领导岗位上的人对组织的价值何在？我们应该如何评估、培育、发展和使用这些不在领导岗位上却具备领导力的人呢？
首先，我们今天身处的VUCA时代要求我们改变人们工作上的合作方式，以更快速地适应高速动态的业务需求。现代信息技术的发展，也极大地支持了这种灵活工作方式的实现。我们把近年普遍实践中的扁平化组织结构、项目式结构，甚至虚拟结构，都看成这种趋势的一部分。在这样的组织结构里，刚性的职位等级结构变得不再必须，上下级汇报关系也不再重要——“职位”这个概念正在被抛弃！
这样的工作方式，我们称为“敏捷的团队合作方式”（TeamingAgility时）。这种方式下，随着“职位”本身的淡化，传统的职位领导力也不再那么重要。取而代之的是，非职位领导力的重要性正在凸显。由于不依赖职位上的权利，人们的作用更多体现在他们的技能和才能如何为组织、团队的成功做出贡献上。
另外，在一些传统的，特别是一些大的跨地区、跨文化的组织里，在非领导岗位上具有领导力的领导者的作用也在凸显，他们处在职位领导和一线员工之间，潜在地把双方联结起来，成为员工与领导者的“眼睛”和“耳朵”。而且这些非职位领导者隐藏在组织中，对组织价值、文化、创新和流程的影响是一个局外人看不见的，这使他们有可能成为组织的核心战略和重要的竞争优势。
本书正是从不一样的视角来探讨这不一样的领导力——隐性领导力的。书中把具备隐性领导力的非职位领导称为“隐性领导者”。很少有人，至少很少有书像本书一样深入地阐述这个话题。
本书是一本由领导力咨询顾问写的书，它一方面带有许多咨询案例，另一方面也更注重如何从隐性领导者这个角度来提升组织能力，而非泛泛而谈。作为同样是领导力咨询顾问的译者，我们对这样的阐述方式深有共鸣。特别是书中开发了一系列可以用来评估隐性领导者的测评工具和表格，能有效地帮助组织解决领导力发展中的认知（Awareness）问题。为发现、培育、发展隐性领导者提供坚实的基础。
通常，当一个人第一次注意到某些新的理念或新的事物时，他便开始能随处发现它。隐性领导者也一样！一旦认可隐性领导者的存在和价值。我们便能在我们的组织内发现他们。我们相信，在阅读完本书后，你会发现．隐性领导者在你的组织中无处不在。
每个公司的每个职位上都可能卧虎藏龙，藏着极为低调的有领导潜质的员工。
斯科特·艾丁格、劳里·塞恩著的《隐性领导力（发现和培养高潜质员工）》以全新的视角来阐述领导者的内涵，对于如何识别、培养和部署那些采取主动、勇于行动并把工作做好的人——和客户建立紧密关系的客服代表、解决各种问题的技术能手、激励团队取得超出其期望的成就的同事——提出新的见解。这些人是隐性领导者，也许他们没有正式的领导者头衔，但他们每天的工作就是创造组织所需要的竞争优势，推动组织向前发展。
领导力只存在于高层？不！在非领导岗位上具有领导力的领导者的作用正在凸显，他们有可能成为组织的核心战略和重要的竞争优势。
那些和客户建立紧密关系的客户服务代表怎么样？那些兴高采烈地解决各种问题的技术高手呢？还有，那些激励团队取得超出他们期望的成就的同事呢？他们并不仅仅是员工。他们是隐性领导者！
请看由为斯科特·艾丁格、劳里·塞恩著的《隐性领导力（发现和培养高潜质员工）》。